1. ВВЕДЕНИЕ
Даже в крупных международных корпорациях внутренние проекты зачастую выполняются с полным пренебрежением к проектным правилам. Вспоминается случай, как была поставлена цель оптимизировать мультимодальные поставки товара из Бразилии за Урал напрямую, минуя Стамбул, где был региональный дистрибьюционный центр. Намерение было, во-первых, сократить время нахождения товара в пути от места производства до региона реализации, во-вторых, сократить запасы в дистрибьюционном центре и в регионе..
При этом были проигнорированы все правила выполнения проектов ? не была создана рабочая группа, цель проекта не была конкретизирована, и вообще, проект как таковой не был запущен. Все работы выполнялись часто меняющейся по составу группой линейных специалистов, ?в нагрузку? к их основной работе.
В результате время в пути не только не сократилось, но и выросло, поскольку не была обеспечена готовность региона к коммуникациям в формате глобальной корпоративной системы поставок GSN (Global Sourcing Network), и его заказы на производстве в далекой Бразилии выполнялись и отгружались дольше регулярных и в последнюю очередь. Кроме того, из-за непредвиденных случайных факторов (забастовки бразильских докеров, проблемы в координации планов загрузки контейнеров и выхода судов из порта, и т.д.) пришлось существенно увеличить страховой запас в регионе. Так что снижение запасов в дистрибьюционном центре не смогло перекрыть их рост в регионе. То есть, ни одна из поставленных целей не была достигнута.
Причина фиаско? игнорирование проектных принципов управления, подмена их операционными инструментами из ложно понимаемого стремления сэкономить время и ресурсы. Руководство компании даже не допускало мысли, что эта задача отличается от множества операционных задач, которые оно хоть и не всегда легко, но все же успешно решало.
Другой пример, не столь масштабный, но весьма часто встречающийся? описание внутренних операционных регламентов. Сплошь и рядом их разработкой разрозненно занимаются функциональные специалисты, каждый в меру собственного понимания роли своего подразделения в общем процессе и того как это следует излагать. Затем все эти разношерстные фрагменты сводятся кем-то из них воедино с какими-то правками, и в итоге получается документ, по которому на практике работать невозможно.
Причина та же? нежелание руководителей видеть в подобных работах проектный характер и, соответственно, некорректная организация работ с игнорированием несложных, но обязательных профессиональных правил их исполнения.
Подобные примеры заставляют задуматься, почему выполнение проектных работ операционными методами имеет такое широкое распространение, несмотря на очевидную, казалось бы, неэффективность подобной практики и, более того, ее пагубность для бизнеса. Ведь те же внутренние проекты по регламентации бизнес-процессов, при правильной их организации, помимо повышения экономической эффективности операционной деятельности, способствуют повышению управленческой культуры и прозрачности бизнеса, а также существенно влияют на ценность бизнеса при решении вопросов инвестирования в него или продажи. Неправильная реализация подобных проектов не только не способствует развитию бизнеса, но способна завести его в тупик.
Очевидно, здесь имеет место немаловажный психологический момент. О природе сопротивления изменениям написано немало. Человеку свойственно придерживаться привычного образа мыслей и поведения, и любую работу он подсознательно пытается выполнить известным и имеющимся способом. Применение другого способа несет в себе риск потери темпа и контроля над результатом, а также риск дополнительных расходов.
Поэтому и топ-менеджеры стремятся выполнять все работы, не разбираясь, проектные они или нет, имеющимися у них силами и средствами, то есть линейной структурой, с ее сугубо функциональной организацией труда, операционными методами и практиками.
Однако, помимо психологических, в немалой степени такое положение объясняется еще и методологическими причинами, а именно неоднозначным определением и пониманием разницы между проектными и операционными работами. Ведь проектное управление предполагает наличие специально обученного и сертифицированного персонала, специальных методик и стандартов, а главное ? параллельное существование двух принципов подчинения ? вертикального и горизонтального, к чему непроектные организации в большинстве своем в принципе не готовы. Как можно пойти на такие затраты и риски, если совсем неочевидно, проект та или иная работа или обычная операция, просто с некоторыми особенностями?
Для проектных организаций эта проблема не столь остра, поскольку у них заведомо существуют развитые проектные (они же производственные) подразделения наряду со сбытовыми, и организация изначально готова к корректному и эффективному совмещению в любом из подразделений этих двух видов деятельности. Но в непроектных организациях, которых все же абсолютное большинство, и у которых проектные (непроизводственные) подразделения и практики зачастую просто отсутствуют, подобное совмещение работ с очень большой долей вероятности будет организовано некорректно. И тут следует ожидать либо неэффективной траты времени и ресурсов на проекты, либо пробуксовки основных операционных работ, либо того и другого вместе. Подробнее об этом говорится, в частности, в статье «Биатлон для топ-менеджера», опубликованной в журнале «Управление проектами», №2-2010.
В данной статье проанализированы классификационные признаки видов деятельности, применяемые в современной практике управления проектами, и далее предлагается иной подход в определении различий проектной и операционной деятельности, который позволил бы, в частности, более четко обозначить естественную свойственность проектных работ для всех без исключения предприятий и необходимость их органичного совмещения с операционными работами.